成功的創業團隊都具備哪些特點

2018-09-18 09:12:23   來源:華映資本
再強的創始人,想要獲得成功,都需要一個“靠譜”的團隊。

而在創業過程中,“靠譜”不單單意味著每個人的能力與職位匹配,領導人的戰略層思考和員工的領悟執行總是會遇到沖突,如何將個人價值最大化發揮、做到“整體大于部分之和”成了創業團隊最困惑的難題之一。

為了找到這個問題的答案,谷歌“挺身而出”,他們花了5年時間,發布“亞里士多德”計劃(“整體大于部分之和”也正是這位哲學家的名言),追蹤180個創業團隊,通過對創始人、高管、員工的跟進式訪談,尋找到了打造黃金團隊的基本法則:創業團隊的成功,都是在結果和文化之間找到了平衡點,5個支撐的元基因是:心理安全感、可靠性、目標制定、意義構建、影響力。

幾乎每一個創業公司都不可避免地會遇到一個相同的問題:創始人/高管和員工在衡量“成績”上總是存在著差異:領導更關心結果(例如銷售數字或產品發布),而團隊成員則表示“在創業初期,擁有屬于自己的文化才是衡量團隊的最重要指標”。

也就是說,這些企業即便擁有了執行力超高的成員,但如果他們覺得工作不自在,那么總有一天會另尋高就,尋找更舒適的工作環境。而現階段任何由團隊創造的成就也會成為“短命的歷史”。

與之相對的另一種情況是,如果團隊成員享受公司所營造的文化氛圍,但制造出的卻是低水平的產品,顯然也不行。因為一旦失去優質產品,也就意味著失去持續發展的動力,失去收益支撐,團隊最終也會以散場收尾。

所以如果創業公司既能做到滿足團隊成員的感性需求,又能刺激各成員保持高效工作,才有可能交上一份漂亮的成績單。

為了找到這個答案,谷歌的研究人員推出了“亞里士多德”計劃:他們首先確定了研究對象:即包含高執行力和低執行力的180個團隊,然后制定了衡量定性和定量數據的評估標準。通過數據分析以及對數百名高管、團隊負責人和員工進行深度訪談,從四個不同維度評估公司的團隊效率(此處預警:你的團隊有這些評估方案嗎?):

團隊執行力的評估

團隊領導對團隊的評估

團隊成員對團隊的評估

銷售業績與季度指標的差距

最終研究發現,團隊效率最重要的不是團隊成員里有誰,而是成員之間如何合作。影響團隊效率和團隊合作關系的主要有心理安全感、可靠性、目標制定、意義構建、影響力這五個因素,擁有了這5項元基因,也就意味著組建高能戰隊,勝利在望。

1.  心理安全感

不怕有杠精,就怕沒創新

焦慮販賣盛行的當下,不安全感和不確定性已經全面“入侵”日常生活與工作。創業團隊若想提高產能,無疑需要更多正向刺激。

比起喊口號式的“雞血”,真正的“正向刺激”是給予員工充足的心理安全感。心理安全指數高的團隊,成員心理負擔輕,更敢于提出一些極富創意的建議,更勇于冒險。成員在團隊中是自信從容的,而不是將精力放在害怕犯錯接受懲罰上。簡單來說,一個好的團隊需要在相互信任中成長。

真正到實踐層面,建立員工心理安全感則是一個非常復雜的工程。就如同馬斯洛的需求理論一樣,職場的心理安全也是逐一過渡,層層遞進的。直到每個員工都能自在發揮“杠精”特質的時候,團隊離顛覆的創新也就不遠了。

企業中的員工“馬斯洛需求”:

基本保證:合理的工資與KPI設置、明確的獎懲制度;

安全需求:應有的社會福利/醫療保障、清晰的發展目標;

人際需求:透明的溝通機制、平等的辦公室氛圍;

尊重需求:容許犯錯的空間,肯定員工付出的努力、進步能夠獲得相應的認可;

自我實現:主動從大局出發,思考公司發展并為之努力。

一直以“第一性原理”為企業文化的Tesla,堅持強調從問題本質觸犯,獨立思考,不人云亦云。所以在其早期研制電動汽車電池時,遇到了高成本難題,Musk和工程師通過不斷的試驗,才得以將成本大幅降低。而每次員工大會,無論是誰都可以向Musk提問,毫無障礙,也是平等溝通的體現。

2.  可靠性

人人都踩著DDL完成工作?避免滲漏效應

工作中不可避免地會出現違背承諾,討價還價的事情。畢竟商業的本質之一就是博弈。但如何團隊成員都踩著DDL完成自己的工作,不顧大局,那么這不僅會影響后續工作的進行,還有可能產生“滲漏效應”,降低其他成員的積極性和參與度。

在可靠的團隊中,成員們按時完成高質量的工作,不推卸責任是基本的職業素養。

更為重要的是,高標準也具有傳染性。當領導者、高管和團隊主要成員主擔起責任,變得越發可靠時,其他人也有動力效仿。

“風投王”邁克爾·莫瑞茲(Michael Moritz)曾說:“如果你是家技術型公司,最初雇來的3、4名工程師決定了這家公司是怎樣的公司,如果你雇來了最杰出的員工,你就很可能成就一個杰出的團隊、一個杰出的公司。”

3、愿景就是目的地

創建專屬文化是必經之路

目標的制定和實現說起來容易做起來難。因為目標任務必然不是簡單易行的,否則便不是目標。

個體的工作期望,實現期望和目標的過程,以及最終的成果展現都影響著團隊效率。目標可以設定在個人層面或團體層面,但必須具體,必須具有挑戰性,且必須可以實現。

團隊成員在完成某項任務時常常感受到的是比預期更多的參與度和難度,這時候團隊負責人可以根據情況在適當的范圍調高或調低目標,明確計算出需要付出的精力和時間,讓成員們有“盼頭”。

這一點上可以借鑒Spotify的工程文化:

根據目標完成任務;

領導提供方向和指導但不插手;

完成得好,慶祝成功;

失敗也能當做一種學習手段。

同時Spotify企業文化倡導:愿景就是目的地,但建立相應的文化才是確保到達目的地的手段。

4.意義構建

能用10個字講講你正在創造的價值嗎?

谷歌研究團隊認為,要提高團隊效率,需要從工作行為本身或者所進行的產出中找到意義。意義包括收益帶來的安全感或自我表達等多個層面,沒有意義就沒有動力。

意義不僅局限于手頭上的事,更關鍵是要確定團隊工作對團隊中的個人意味著什么,并找到給成員提供實現意義的方法論和空間。

90年代末曾在蘋果公司工作的人表示,在公司里最害怕的事就是跟喬布斯單獨會面,喬布斯可能會讓員工“用10個字或者更少的詞語來說說你將給蘋果創造什么價值”。他如果覺得答案不滿意,可能把人當場開除。

后來也有個經典的“吐槽”。當時蘋果人人都知道,“絕對不要單獨和喬布斯乘同一座電梯。”但正是這種鐵律,讓每個人都明確了自己所奮斗的目標,畢竟創新的科技“戰場”不是溫室,并不能容忍“碌碌無為”和“螺絲釘式”員工。放在今天的職場,仍是不變的真理。

5.  擴散正向影響力

需建立相互肯定的“工作網”

很多時候,團隊和團隊,團隊和個人之間并不清楚各自的工作如何對對方造成影響,這種疏離不利于構造相互肯定的團隊氛圍,增強內部向心力。

對團隊來說,一個人的工作成果,即“我是否做出了貢獻”的主觀判斷是十分重要的。看自己的工作進度是否推動著組織前進,就可以判斷在團隊中的個人影響力。

要明確這種影響力,積極溝通很重要,溝通方式包括但不限于:

展示團隊在完成最終產品或服務中扮演的角色;

及時分享客戶的積極反饋;

鼓勵自己的團隊與其他團隊進行互動,表達對他們的支持和感謝。

關于交流的形式,谷歌還曾強調,不要通過海報或手冊形式分享企業價值觀,要進行不厭其煩地、推心置腹地交流。

團隊的領導人,通過帶頭表達對自己團隊的肯定和感謝,并主動地與成員交流,能讓團隊成員意識到,他們做得比想象中的多,他們比自己想象中的優秀,通過團隊放大了自我的尊嚴和價值。

如今的創業公司會做很多事來凸顯自己的與眾不同。比如可以帶著寵物上班、比如提供各色創意福利,但根本的是,要明確這些與企業文化的關聯度,所有圍繞著業務與員工的文化基因建設都應該以驅動商業為核心價值。

你的公司get以上5個元基因了嗎?不妨參考本文,逐一創建。
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